Il burnout non è un argomento nuovo, eppure, da quando è iniziata la pandemia di Covid-19, non si è sentito parlare di altro. L'atmosfera si è fatta opprimente e sempre più lavoratori hanno iniziato a sperimentarlo in prima persona.
Pensa che su Zoom gli utenti attivi giornalieri sono saliti alle stelle e sono passati da 10 milioni a 200 milioni. Questi cambiamenti improvvisi sono stati estremamente logoranti, e ha fatto sì che lo stress da lavoro peggiorasse drasticamente.
Sebbene il concetto di burnout professionale sia nato negli anni '70, la comunità medica ha a lungo discusso su come definirlo. Nel 2019 l'Organizzazione mondiale della sanità ha finalmente incluso il burnout nella sua classificazione internazionale delle malattie, descrivendolo come "una sindrome concettualizzata come risultante dallo stress cronico sul posto di lavoro che non è stata gestita con successo".
Questo linguaggio riconosceva che il burnout è più di un semplice problema dei dipendenti; è un problema organizzativo che richiede una soluzione organizzativa.
Quando si analizzano le vere cause del burnout, diventa chiaro che quasi tutti hanno affrontato il problema dall'angolazione sbagliata. Secondo Christina Maslach dell'Università della California, Berkeley, Susan E. Jackson di Rutgers e Michael Leiter della Deakin University, il burnout ha sei cause principali:
Sebbene queste siano tutte questioni organizzative, continuiamo a prescrivere la cura di sé come cura per il burnout. Abbiamo posto l'onere di risolvere il problema sulle spalle dei singoli dipendenti.
Non si può risolvere il problema affidando la responsabilità ai singoli.
Quando si tratta di prevenire specificamente il burnout, serve un intervento più organico. Abbiamo un disperato bisogno di interventi a monte, non di tattiche a valle.
Jennifer Moss di Beyond Burned Outs, collaborando insieme ad YMCA WorkWell, ha creato e ho creato un sondaggio che analizza lo stato di burnout e benessere durante il Covid-19.
Con il supporto di Harvard Business Review, nell'autunno del 2020 hanno raccolto feedback da oltre 1.500 intervistati in 46 paesi, in vari settori, ruoli e livelli di anzianità. Il sessantasette percento degli intervistati lavorava come supervisore o manager.
Cosa hanno imparato, in poche parole? Il burnout è un problema globale. Alcune statistiche:
"Queste risposte al sondaggio rendono chiaro che molte persone stanno avendo gravi interruzioni nel loro rapporto con il lavoro", osserva Leiter.
"Non sorprende che le persone siano più esauste: le persone stanno lavorando duramente per mantenere a galla il proprio lavoro e la propria vita personale. Ma l'aumento del cinismo è ancora più preoccupante. Il cinismo riflette una mancanza di fiducia nel mondo.
Così tante persone si sentono deluse dalla scarsa preparazione del loro governo per la pandemia, così come dalle ingiustizie nel lavoro e nel benessere che la pandemia ha evidenziato".
I millennial hanno i livelli più alti di burnout. Molto è dovuto alla minore autonomia sul lavoro, minore anzianità di servizio e maggiori fattori di stress finanziari e sentimenti di solitudine. L'ultimo è stato il più grande fattore che ha portato al burnout, secondo laricerca.
Come ha affermato un Millennial: "La pandemia ha avuto un enorme impatto sul mio benessere: ho avuto problemi di salute mentale e con questo ho incontrato ostacoli importanti. La mia salute fisica è cambiata perché non posso fare esercizio come facevo prima. Mi ha colpito economicamente. Mi sento come se la mia carriera fosse stata rimandata ancora una volta."
Quindi, sì, il burnout è grave oggi, ma i semi sono stati piantati prima del Covid-19 - anche allora, molti lavoratori ne stavano già sperimentando alti livelli. La pandemia è stata semplicemente un accelerante.
Considera gli insegnanti. Oppure infermieri e medici, che sono stati protagonisti di alcuni dei casi più estremi di burnout.
In altri settori - come la tecnologia - si celebra il superlavoro, anche se la ricerca mostra chiaramente che dedicare più di 55 ore settimanali non fa nulla per migliorare le prestazioni lavorative. Ad esempio, nel 2018 Elon Musk ha twittato quanto segue in risposta a un articolo del Wall Street Journal che descrive la cultura del lavoro di Tesla: "Ci sono posti molto più facili in cui lavorare, ma nessuno ha mai cambiato il mondo per 40 ore a settimana". Quante ore sono necessarie per cambiare il mondo? "Circa 80 sostenute", ha twittato Musk.
Durante la pandemia le organizzazioni hanno fatto ben poco per aiutare i dipendenti a lungo termine in modo significativo, abbandonando o non riuscendo ad adattare gli sforzi iniziali.
Nelle prime settimane della pandemia, la maggior parte delle organizzazioni si aspettava che finisse rapidamente. Ai lavoratori remoti è stata data una data di ritorno di un mese. Poi un altro mese. Poi un altro ancora.
Poi, a maggio dell'anno scorso, le grandi aziende tecnologiche come Facebook e Google hanno esteso il lavoro da casa fino alla fine dell'anno. (Da allora l'hanno esteso fino al 2021). Nel frattempo le persone sono state lasciate in gran parte da sole.
Abbiamo anche assistito a un aumento del "benessere attraverso il video", mentre i leader si sono affrettati a capire come sostituire l'esperienza di lavoro fisica con una virtuale. Il team building ora includeva happy hour di Zoom e sessioni di stretching mattutino.
Nelle prime settimane questi eventi virtuali sono stati moltissimi, ma nel giro di un mese le misure per il benessere sono diventate parte del carico di lavoro del personale e non c'era più "felicità" nelle ore social online.
È comprensibile che all'inizio non avremmo potuto riconoscere il vero impatto della pandemia. Tante cose erano sconosciute. Ma una volta che ci siamo resi conto di averla vissura nel lungo periodo, avremmo potuto rallentare e analizzare cosa funzionava e cosa no. Avremmo potuto essere più creativi nel cambiare le pratiche per alleviare il burnout.
Ma non l'abbiamo fatto. Invece di frenare quando il virus si è diffuso e lo stress acuto ha iniziato a diventare cronico, abbiamo peggiorato le cose in aree chiave.
È comprensibile che all'inizio non avremmo potuto riconoscere il vero impatto della pandemia. Tante cose erano sconosciute. Ma una volta che ci siamo resi conto di esserci stati per il lungo periodo, avremmo potuto rallentare e analizzare cosa funzionava e cosa no.
Avremmo potuto essere più creativi nel cambiare le pratiche per alleviare il burnout. Ma non l'abbiamo fatto. Invece di premere i freni quando il virus si è diffuso e lo stress acuto ha iniziato a diventare cronico, abbiamo peggiorato le cose in queste aree chiave:
Non abbiamo modificato ii carico di lavoro. Il superlavoro era la ragione più citata del burnout e della diminuzione del benessere nella loro ricerca qualitativa pre-pandemia.
Un intervistato del sondaggio ha condiviso: "Sembra tutto di fretta. C'è più pressione da produrre e nessuno rispetta i limiti di tempo. Le email iniziano alle 5:30 e non terminano fino alle 22:00, perché sanno che non hai nessun altro posto dove andare. Per le persone single senza famiglia, è peggio, perché non puoi dire: "Devo andare a prendermi cura dei miei figli."
Non sono stati dati alle persone controllo e flessibilità. La pandemia ha portato ai dipendenti una serie di nuove sfide. Le opzioni di custodia dei bambini erano limitate, con asili nido e scuole chiusi e i nonni separati dalle loro famiglie allargate.
I genitori erano alle prese con i bambini che studiavano a casa mentre lavoravano da casa - con l'intera famiglia sulla stessa connessione Wi-Fi - e si occupavano di un aumento delle faccende domestiche derivanti dall'avere improvvisamente tutti sotto lo stesso tetto 24 ore su 24, 7 giorni su 7.
"Non c'è tregua dal lavoro", ha detto una donna nel sondaggio. “Lavoro dalle 9 alle 9 quasi tutti i giorni. Mio marito lavora in ufficio e io lavoro dal bancone della cucina, con il bambino in soggiorno. Non ho tempo per concentrarmi su nulla. Se passo cinque minuti con mio figlio, i miei messaggi istantanei mi martellano (e sento il rumore). Se lavoro dando le spalle a mio figlio, mi giro costantemente per controllarlo."
L'impatto dell'interruzione della capacità lavorativa delle donne è enorme. Anche un calo del 5% nella partecipazione della forza lavoro materna farebbe tornare le donne indietro di 25 anni, secondo il rapporto.
La fatica esiste da sempre. Studi pre-Covid-19 hanno dimostrato che solo negli Stati Uniti si tenevano circa 55 milioni di riunioni al giorno e che le organizzazioni statunitensi sprecavano 37 miliardi di dollari all'anno perché la maggior parte delle riunioni era improduttiva.
Nonostante questo, i meeting sono aumentati notevolmente durante la pandemia. Secondo un recente studio sponsorizzato dal National Bureau of Economic Research che ha analizzato i dati su oltre 3 milioni di persone, la quantità di tempo che i dipendenti trascorrono nelle riunioni è aumentata del 13%. Inoltre, la giornata lavorativa media è ora di 48 minuti in più.
Ciò che è particolarmente preoccupante qui è che le videochiamate sono in realtà più difficili per noi fisicamente e mentalmente. Il nostro cervello trova più difficile elaborare segnali non verbali come espressioni facciali e linguaggio del corpo su di essi, rendendo difficile rilassarsi durante le conversazioni.
Il burnout, se vissuto all'estremo, può essere tragico.
Serve riconoscere che le persone lavorano giorno dopo giorno in modo insostenibile, che potrebbero non sentirsi al sicuro nel parlare della loro salute mentale e che sono sopraffatte ed esauste.
Ci sono alcune cose facili che tutti possiamo fare per combattere il burnout, soprattutto a livello organizzativo. Ecco alcuni esempi:
Uno dei problemi più evidenti relativi al carico di lavoro è stato quello di affrontare la fatica: è in cima alla lista delle cose che le organizzazioni devono affrontare. Per iniziare ad affrontarlo, usa questa semplice formula:
1) Chiediti: questo incontro è necessario?
2) In caso affermativo, chiediti:
Il sondaggio ha rilevato che quasi la metà degli intervistati non crede di poterlo fare apertamente. Questo è un problema enorme.
Il primo passo per risolverlo è creare una cultura della sicurezza psicologica sul lavoro, che Amy Edmondson della Harvard Business School, esperta in materia, definisce "un clima in cui le persone si sentono a proprio agio a essere (ed esprimersi) se stesse".
Ad esempio, quando qualcuno sbaglia, potremmo arrabbiarci. Sì, abbiamo tutti il diritto di essere frustrati, ma a chi serve? L'obiettivo più grande è mettere le cose a posto.
Edmondson suggerisce che le risposte più produttive iniziano con la domanda su quale aiuto è necessario per tornare in pista.
Questo è, dopotutto, ciò che ci interessa davvero. Quando questo tipo di comunicazione è comune, le persone generalmente si sentono più sicure nel parlare di argomenti più personali, come la salute mentale.
Un'altra tattica è offrire ai dipendenti l'accesso al supporto per il benessere mentale. Ciò potrebbe includere:
Questa è stata la seconda esigenza più citata nel sondaggio, appena dietro ai carichi di lavoro gestibili. E per una buona ragione: secondo Helen Riess della Harvard Medical School, che è anche la cofondatrice e capo scienziato di Empathetics, la comunicazione empatica aumenta la soddisfazione sul lavoro, riduce il burnout ed è altamente correlata con un maggiore benessere. È forse l'abilità più critica in una crisi e qualcosa su cui tutti possiamo migliorare.
La leadership empatica richiede tre cose: riconoscere e superare eventuali pregiudizi e privilegi personali che potresti avere; ascoltare attivamente la tua gente; e agire.
L'ascolto attivo è particolarmente importante oggi. Implica dare alle persone un luogo sicuro in cui condividere e dimostrare di averle ascoltate agendo in base alle loro parole.
Dobbiamo guardare più in profondità di un occasionale "Come stai?". Uno studio ha rilevato che in media un adulto dice "Sto bene" 14 volte a settimana, anche se solo il 19% delle persone lo pensa davvero.
Quasi un terzo delle 2.000 persone nel nostro sondaggio ha affermato di mentire spesso su come si sentono. Prestando maggiore attenzione a ciò di cui parlano i tuoi dipendenti e vedendo i modelli, puoi individuare e prevenire i problemi.
Quindi la prossima volta che le persone dicono che stanno bene, chiedi di nuovo: "Stai davvero bene? Va bene se non è così. Sono qui se hai bisogno di parlare."
Molti di noi si sentano isolati. Prima che gli uffici diventassero virtuali, uno dei benefici più salutari del lavoro era che ci permetteva di stabilire e costruire amicizie. È molto più difficile, se non impossibile, farlo da remoto.
Le opzioni flessibili sono ciò per cui gli esperti sul posto di lavoro sostengono da tempo. Dobbiamo creare soluzioni ibride che consentano ai colleghi di connettersi e collaborare di persona e virtualmente.
Rich Barton, CEO di Zillow, ha scelto di offrire sia le opzioni di lavoro da casa che quelle in ufficio. "Il modo in cui il nostro team ha lavorato dopo che ci siamo allontanati ha ribaltato la mia vecchia opinione di lavorare da casa e ha iniziato un viaggio per consentire ai nostri dipendenti di decidere dove prospereranno e saranno più produttivi", ha detto.
Le migliori relazioni sono ancora costruite quando possiamo vedere i volti degli altri di persona. La necessità di distanziarsi socialmente da quasi un anno ormai ha avuto un impatto negativo. I leader devono trovare modi per riunire i loro team in uno spazio fisico per connettersi nella vita reale.
Se la tua organizzazione vuole promuovere ottime esperienze lavorative, il benessere deve essere la posta in gioco. Metti in atto subito i protocolli di salute mentale e di prevenzione del burnout.
Tieni presente che la scarsa comunicazione durante la crisi Covid è stata il principale rimpianto per oltre un terzo dei leader di livello C e che il 32% dei dipendenti intervistati ha affermato di desiderare una maggiore comunicazione, fatta prima e in modo più trasparente.
Non esiste una soluzione rapida per nessuno dei problemi di burnout che stiamo affrontando e a volte può sembrare paralizzante. Dobbiamo iniziare in piccolo, o il compito sembrerà troppo opprimente.
Il grande cambiamento inizia con modesti passaggi pratici, lavorando verso il cambiamento collettivo.
Non possiamo sprecare questa crisi. Se riusciamo a identificare i segnali di stress organizzativi - perché finalmente stiamo prestando attenzione - allora c'è speranza per il futuro.
Abbiamo sopportato una prova del fuoco e non possiamo tornare indietro. Non abbiamo sperimentato questo corso accelerato sulla flessibilità emotiva - questo test della nostra resilienza - solo per sperperare l'apprendimento.
Abbiamo la possibilità di prevenire veramente il burnout e non possiamo dire che sia troppo difficile o troppo lavoro o che richieda troppi cambiamenti. Il momento migliore per fare una mossa è quando tutto è in ballo.
È ora di trasformare il cambiamento che era inevitabile nel cambiamento che è stato sempre possibile. A partire da adesso.
Contenuto di Jennifer Moss (Beyond Burned Outs) tradotto e liberamente riprodotto
Photo by Ekaterina Bolotsova and Maksim Goncharenok on Pexels
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