Avete mai pensato a come sarà il lavoro del futuro? Per un numero crescente di aziende la risposta è un modello ibrido che combina il lavoro di persona con quello a distanza. E questo avrà delle conseguenze su più fronti: dal mercato immobiliare commerciale, al design di uffici e scrivanie, agli strumenti tecnologici necessari per il nuovo futuro ibrido.
Ma ancora più importanti del design organizzativo e degli strumenti tecnologici del nostro mondo ibrido sono le competenze trasversali che dovremo sviluppare ovunque e comunque lavoreremo. Naturalmente, le competenze e le abilità saranno sempre fondamentali, ma per navigare con successo nel futuro del lavoro ibrido, definito da routine mutevoli e incertezze continue, avremo bisogno di competenze umane: empatia, resilienza, collaborazione, team building e creatività.
Sono queste le competenze che ci permetteranno di adattarci a nuovi ambienti e a continui cambiamenti, e di utilizzare tutte le altre competenze in modo sostenibile senza esaurirsi. Come ha dichiarato Alexander Westerdahl, vicepresidente delle risorse umane di Spotify, al New York Times, "siamo in cima al prossimo cambiamento, che è l'Era Distribuita, in cui le persone sono più preziose per il modo in cui lavorano, per cui non ha molta importanza dove si passa il tempo". E quando i nostri luoghi di lavoro sono distribuiti in più ambienti, il modo in cui lavoriamo e coltiviamo le cosiddette "soft skills" diventa ancora più importante.
In effetti, il termine "soft" sminuisce drasticamente l'importanza di queste competenze umane per il successo, sia per gli individui che per le aziende. Si tratta infatti di competenze essenziali che ci permettono di massimizzare le abilità e le competenze specifiche del lavoro o della mansione che abbiamo acquisito. E poiché si tratta di abilità, possiamo esercitarle e migliorarle. In effetti, la distinzione tra soft skill e hard skill non ha più senso, ed è ora di ritirarla: è una vittima positiva della pandemia.
La necessità di competenze ibride stava aumentando anche prima della pandemia. L'automazione e l'apprendimento automatico stavano già dando importanza a tutte le competenze - creatività, empatia, collaborazione, innovazione, risoluzione di problemi complessi, lavoro di squadra - che non possono essere automatizzate. Si tratta di competenze che vengono messe a repentaglio quando le persone sono stressate, esaurite e svuotate. E il burnout è peggiorato solo nell'ultimo anno.
La pandemia è stata quindi una funzione di forzatura, che ha colpito con una palla da demolizione un modello di lavoro che si stava già sgretolando. Accelerando sia la crisi che la soluzione - un modo di lavorare che dà priorità a queste competenze umane - la pandemia ha accelerato il nostro futuro. Come ha scritto Erica Pandey su Axios, "la pandemia ha accelerato ogni tendenza lavorativa, buona e cattiva".
Mentre usciamo dalla pandemia, è chiaro che le persone vogliono aggrapparsi alla flessibilità del lavoro del futuro. A marzo, il sito di annunci di lavoro Indeed ha riferito che le offerte di lavoro a distanza negli Stati Uniti sono raddoppiate dall'inizio della pandemia. E in un rapporto sul ritorno al posto di lavoro, quasi la metà dei dipendenti intervistati ha dichiarato che si licenzierebbe se il datore di lavoro non offrisse un'opzione ibrida.
Allo stesso tempo, non siamo pronti a rinunciare ai vantaggi del lavoro di persona. Un rapporto di PwC sulla reimmaginazione del luogo di lavoro ha rilevato che quasi il 90% dei dipendenti afferma che un ufficio fisico è fondamentale per la collaborazione e il team building.
Inoltre, come dimostra la ricerca, di persona ci relazioniamo con gli altri in modo diverso rispetto a quanto facciamo online, soprattutto quando siamo stressati. "La comunicazione virtuale, per non parlare dell'esperienza di essere in modalità crisi, rende le persone più negative, più distratte, meno disposte a collaborare con gli altri, meno propense a condividere informazioni utili, meno fiduciose e meno disposte ad ascoltare nuove idee", scrivono Daniel Levin e Terri Kurtzberg, docenti di management alla Rutgers Business School.
Una recente indagine interna di Microsoft ha rilevato che il numero di dipendenti che si sentono connessi è sceso dal 91% nell'aprile del 2020 al 71% nel febbraio del 2021. "Man mano che ci adattiamo al lavoro ibrido, il nostro compito è quello di cercare modi per riportare questi livelli al livello di prima", ha dichiarato Dawn Klinghoffer, responsabile dell'analisi delle persone di Microsoft.
La gestione di tutte queste esigenze contrastanti sarà un'interruzione altrettanto significativa quanto l'urgente passaggio al lavoro completamente a distanza all'inizio della pandemia. Le competenze umane saranno fondamentali per qualsiasi combinazione ibrida scelta dalle aziende per il lavoro del futuro.
È dai tempi della Rivoluzione industriale che non abbiamo ripensato in modo così radicale il luogo e il modo in cui lavoriamo. Abbiamo l'opportunità, una volta per generazione, di creare una nuova normalità basata sul modo in cui diamo il meglio di noi stessi. "Le persone ora fanno un passo indietro e pensano agli aspetti qualitativi dell'essere produttivi piuttosto che a quelli quantitativi", afferma Sandra Bond Chapman, neuroscienziata cognitiva presso il Center for BrainHealth dell'Università del Texas, Dallas. "Invece di quante cose abbiamo fatto, ora abbiamo l'opportunità di spostarci verso le misure che contano di più: sono stato più innovativo? Sono stato più orientato agli obiettivi? Sono stato più orientato al sociale?".
Quando la nostra forza lavoro è distribuita, potremmo pensare che i messaggi vengano smorzati, ma in realtà è il contrario. Come dice lo psicologo delle organizzazioni Adam Grant: "Una delle mie intuizioni preferite sui team è che sono una specie di amplificatori: qualsiasi cosa si metta dentro viene fuori più forte. Quando siamo in remoto, questo è ancora più vero. Tutti i nostri microfoni sono in funzione contemporaneamente e questo può causare problemi".
È quindi il momento di approcciarsi al lavoro del futuro e di amplificare l'importante messaggio che dobbiamo abbandonare l'illusione collettiva che per essere produttivi dobbiamo essere attivi 24 ore su 24, 7 giorni su 7, e spingere fino all'esaurimento. Possiamo invece diffondere la scienza e i dati più recenti sui rendimenti decrescenti e sull'importanza di gestire la nostra energia, non il nostro tempo.
Durante la pandemia, molte aziende hanno posto la salute mentale al centro delle loro conversazioni sul posto di lavoro. "Ci siamo resi conto che i nostri dipendenti si rivolgevano a noi per avere indicazioni su tutto: la pandemia, il modo in cui vivevano, volevano sapere cosa era sicuro e cosa non lo era", ha dichiarato Fran Katsoudas, Chief People Officer di Cisco.
"È diventato molto naturale per noi avere riunioni in cui c'erano medici e professionisti della salute mentale e discussioni sulla strategia aziendale, tutto nella stessa riunione". Tuttavia, da un sondaggio condotto da Gartner tra i responsabili delle risorse umane è emerso che, sebbene il 64% delle aziende abbia offerto nuovi programmi di benessere durante la pandemia, solo un quarto di esse ha intenzione di continuarli.
Le aziende devono non solo continuare questi programmi, ma anche ampliarli. In un mondo ibrido, le soluzioni di benessere integrate sono alla base delle competenze ibride. Nell'Anatomy of Work Index di Asana per il 2021, i dipendenti che giudicano la loro salute mentale scarsa o molto scarsa sono più che triplicati rispetto all'anno precedente. Quasi la metà dichiara che i propri livelli di stress sono alti o molto alti. Nicholas Bloom, un economista di Stanford che ha studiato il lavoro a distanza per anni, teme che "un periodo prolungato di lavoro da casa non solo uccida la produttività dell'ufficio, ma stia creando una crisi di salute mentale".
La tecnologia è stata ovviamente un'ancora di salvezza durante la pandemia, e l'accelerazione della tecnologia di comunicazione è ciò che rende possibile il nostro nuovo mondo ibrido. Allo stesso tempo, gran parte di questa tecnologia sta anche alimentando il burnout. Nell'Anatomy of Work Index di Asana per il 2021, è emerso un collegamento diretto tra i tassi di burnout e la dipendenza dei lavoratori dai loro dispositivi. Il rapporto rileva inoltre che, sebbene nel 2020 abbiamo lavorato in media 213 ore in più rispetto al 2019, il numero di scadenze non rispettate è aumentato. Questo è il paradosso della produttività: lavoriamo di più, ma otteniamo meno risultati.
Ancora peggio, Asana ha rilevato che i team utilizzano il 13% del loro tempo per duplicare il lavoro già svolto, con una conseguente perdita di tempo di 236 ore all'anno. E più i dipendenti utilizzano le app, più è probabile che stiano duplicando il lavoro. Quasi tre quarti degli intervistati ha dichiarato di sentirsi sotto pressione durante la giornata per il multitasking, e i dipendenti avevano maggiori probabilità di subire un sovraccarico di app quanto più erano anziani.
Inoltre, un sorprendente 60% del tempo dei dipendenti è stato dedicato al "lavoro sul lavoro", ovvero alla ricerca di informazioni, al coordinamento con i colleghi e, in generale, a tutte le attività necessarie per iniziare a lavorare sul compito effettivo. Ciò significa che solo il 26% della giornata è stato dedicato al lavoro specifico.
E poi, naturalmente, ci sono le riunioni virtuali, che ci hanno fatto conoscere la fatica dello Zoom ("Lorraine. Lorraine? Lorraine! Sei in muto"). Secondo Microsoft, nel febbraio del 2021 i dipendenti hanno trascorso il 148% di tempo in più nelle riunioni rispetto al febbraio dell'anno precedente. E questo può essere costoso anche al di là dello sconcertante spreco di tempo, poiché è più difficile ottenere un lavoro di squadra efficace in remoto. Come ha detto Martine Haas, che studia la collaborazione, "Il problema è fondamentalmente quello di avere informazioni incomplete.
Non si ha una buona comprensione del contesto dell'altro, giusto? Ecco perché è molto utile chiedere ai membri del team remoto: "Com'è il vostro posto di lavoro? Chi altro c'è? Hai un cane? Stai guardando tuo figlio? Cos'altro sta succedendo?". Pensiamo che il video ci fornisca sempre un contesto più ampio. Ma non è sempre così. Un affascinante studio di Michael Kraus, professore a Yale, ha scoperto che le persone sono in grado di percepire meglio le emozioni degli altri a luci spente, utilizzando solo l'audio. Ecco perché Adam Grant afferma: "Quando mi chiedono quale piattaforma di videoconferenza preferisco, spesso rispondo "audio".
Se i leader non adottano misure per coltivare l'empatia, la creatività e la resilienza mentale, non lo faranno nemmeno i loro team. E questo va oltre il semplice dare l'esempio. Secondo un'indagine di KPMG, i manager sono più propensi dei non manager ad avere problemi a gestire le questioni legate alla vita lavorativa. In Salesforce, Marc Benioff ha parlato apertamente di come la mindfulness e la meditazione lo guidino nelle decisioni da prendere come leader. "Sto ascoltando il messaggio più profondo, mi sto connettendo a una parte più profonda di me stesso", mi ha detto. "Come faccio a riunirmi in questo momento come leader? La meditazione mi aiuta a rispondere a questa domanda chiave".
Quindi, oltre a qualsiasi altro titolo, i leader devono essere Chief Well-being Officer. Modellare modi di vivere e lavorare che incrementino le capacità ibride ispirerà e darà il permesso agli altri di fare lo stesso. In Thrive hanno constatato più volte che l'accettazione da parte dei leader dell'azienda accende un effetto di rete che crea un cambiamento positivo nei team e nelle intere organizzazioni.
Nel 1989 Emmy Warner, allora ricercatrice presso l'Università della California, Davis, pubblicò un famoso studio longitudinale in cui i bambini ad alto rischio furono seguiti per 32 anni. Scoprì che i bambini più resilienti avevano un "locus of control interno" che permetteva loro di "affrontare il mondo alle loro condizioni". Inoltre, ha riscontrato che alcuni di coloro che mancavano di resilienza all'inizio sono stati in grado di impararla con l'avanzare dell'età.
Nell'era della distribuzione, in cui i nostri luoghi di lavoro saranno ibridi, avere un locus of control interno sarà più importante che mai. Le aziende che danno priorità al benessere e coltivano le capacità umane di empatia, creatività e resilienza saranno quelle che prospereranno nel nostro mondo ibrido e nel lavoro del futuro.
Articolo tratto da Thrive Global, liberamente tradotto e riprodotto.
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