Dopo mesi di lavoro ibrido, non tutti sono d'accordo su come sta andando. Personale e datori di lavoro sono divisi. I lavoratori hanno abbracciato il lavoro flessibile e i suoi vantaggi e rifiutano un ritorno alla cultura della fretta. Allo stesso tempo, molti leader desiderano la vita d'ufficio del 2019, sempre piena di chiacchiere e caffè. A ciò si aggiunge una delle recessioni più strane che il mondo abbia mai visto: i leader aziendali devono fare i conti con l'aumento dell'inflazione, la contrazione dei budget e, paradossalmente, un mercato dei talenti che rimane incredibilmente ristretto.
Ora più che mai, è compito di ogni leader bilanciare gli interessi dei collaboratori con il successo dell'organizzazione, allineando tutti per garantire un lavoro di maggior impatto. Una cosa è chiara: "I lavoratori più brillanti sono quelli che daranno alle organizzazioni un vantaggio competitivo nell'ambiente economico dinamico di oggi", secondo Satya Nadella, Presidente e CEO di Microsoft. La creazione di una cultura e di un'esperienza in grado di soddisfare le esigenze della forza lavoro distribuita e digitalmente connessa di oggi richiede un nuovo approccio.
Per capire come si sta muovendo il mercato del lavoro, Microsoft ha intervistato 20.000 persone in 11 Paesi e analizzato trilioni di segnali di produttività di Microsoft 365, insieme alle tendenze del lavoro di LinkedIn e ai risultati di Glint People Science.
I dati indicano tre punti di svolta urgenti per i leader, per guidare l'allineamento e potenziare le persone nel nuovo modo di lavorare. Perché quando i lavoratori prosperano, le organizzazioni prosperano.
Le persone lavorano più che mai, mentre i leader, già preoccupati dai segnali di declino macroeconomico, si chiedono se i loro collaboratori siano produttivi. La maggior parte di essi (87%) dichiara di essere produttiva al lavoro e i segnali di produttività in Microsoft 365 continuano a salire. Questa primavera Microsoft ha scoperto che, a causa del lavoro ibrido, il numero di riunioni settimanali è aumentato del 153% a livello globale per l'utente medio di Microsoft Teams dall'inizio della pandemia, e non ci sono ancora indicazioni di un'inversione di tendenza, il che suggerisce che questo picco potrebbe diventare la nuova linea di base.
Oltre a un carico di riunioni già elevato, le riunioni che si sovrappongono (che vengono prenotate due volte) sono aumentate del 46% per persona nell'ultimo anno. Inoltre, gli utenti sono sommersi da inviti a riunioni: anche se il tasso di accettazione complessivo delle riunioni è rimasto abbastanza stabile (con una crescita solo del 3%), i declini e gli RSVP provvisori sono aumentati in modo vertiginoso negli ultimi due anni (con una crescita rispettivamente dell'84% e del 216%).
La tensione è evidente: in una settimana media, il 42% dei partecipanti fa multitasking durante le riunioni inviando attivamente un'e-mail o un ping, senza contare pratiche come la lettura delle e-mail e dei ping in arrivo, il lavoro su file non relativi alla riunione o l'attività sul web.
Allo stesso tempo, l'85% dei leader afferma che il passaggio al lavoro ibrido ha reso difficile avere la certezza che i lavoratori siano produttivi. Inoltre, poiché alcune organizzazioni utilizzano la tecnologia per tracciare i processi piuttosto che l'impatto finale, i lavoratori non sanno come e perché vengono monitorati, e questo può minare la fiducia e portare al "teatro della produttività".
Ciò ha portato alla paranoia della produttività: i leader temono che la perdita di produttività sia dovuta al fatto che i dipendenti non lavorano, anche se le ore lavorate, il numero di riunioni e altre metriche di attività con l'introduzione del lavoro ibrido sono aumentate. In effetti, l'85% dei leader afferma che il passaggio al lavoro ibrido ha reso difficile avere fiducia nella produttività dei propri collaboratori.
A molti leader e manager mancano i vecchi segnali visivi di ciò che significa essere produttivi, perché non possono "vedere" chi sta lavorando duramente. In effetti, rispetto ai manager in carne e ossa, i manager ibridi sono più propensi a dichiarare di avere difficoltà a fidarsi dei propri dipendenti affinché svolgano al meglio il loro lavoro (49% contro 36%) e riferiscono di avere meno visibilità sul lavoro svolto dai propri collaboratori (54% contro 38%). E poiché i dipendenti sentono la pressione di dover "dimostrare" che stanno lavorando, l'eccesso di produttività digitale è in aumento.
La paranoia della produttività rischia di rendere insostenibile il lavoro ibrido. I leader devono passare dalla preoccupazione di sapere se i loro collaboratori lavorano abbastanza a quella di aiutarli a concentrarsi sul lavoro più importante. L'81% di questi ultimi afferma che è importante che i propri manager li aiutino a stabilire le priorità del proprio carico di lavoro, ma meno di un terzo (31%) dichiara che i propri manager hanno mai fornito indicazioni chiare durante i colloqui individuali.
La soluzione a questo problema che nasce dal lavoro ibrido deve partire dai vertici: il 74% dei responsabili afferma che una maggiore guida nella definizione delle priorità del proprio lavoro aiuterebbe le loro prestazioni e l'80% afferma che personalmente trarrebbe beneficio da una maggiore chiarezza da parte dei dirigenti sulle priorità più importanti.
Inoltre, anche la chiarezza è fondamentale: gli impiegati che dichiarano di avere chiarezza sulle proprie priorità lavorative sono più motivate a rimanere in azienda per almeno 2 anni, hanno meno interesse nel cercare un nuovo lavoro e sono più propensi ad affermare di essere felici con il loro lavoro attuale. (Glint, 2022)
Il 48% dei dipendenti e il 53% dei manager dichiara di essere già esausto quando si parla di lavoro ibrido, quindi la definizione delle priorità deve andare oltre la semplice riorganizzazione di una lista di cose da fare stracolma. I leader devono creare chiarezza e scopo per le loro persone, allineando il lavoro con la missione aziendale e gli obiettivi del team. E definire quale lavoro non ha la priorità è altrettanto importante che definire quello che ce l'ha. In un mondo in cui tutto è importante, nulla lo è. Abbiamo raggiunto il punto in cui il rendimento diminuisce a causa del sovraccarico di lavoro e del sovraffollamento: se i leader non intervengono, mettono a repentaglio la produttività.
Per dimostrare ai lavoratori che si è in grado di prendersi cura di loro anche con il lavoro ibrido, è necessario creare un ciclo di feedback continuo, ascoltando e agendo in modo coerente. Solo il 43% dei lavoratori può affermare con certezza che la propria azienda sollecita il loro feedback almeno una volta all'anno, il che significa che oltre la metà delle aziende (57%) chiede e ascolta raramente, se non mai, la loro esperienza sul lavoro. E anche se la loro azienda sta raccogliendo feedback, il 75% dei collaboratori (e l'80% dei manager) pensa che non sia abbastanza frequente e il 75% dei responsabili delle decisioni aziendali afferma che non è sufficientemente perseguibile.
In un'epoca di continua volatilità, le informazioni tempestive e attuabili dei lavoratori sono fondamentali per ottenere e mantenere un vantaggio competitivo. Per garantire che le decisioni siano guidate dalle informazioni più aggiornate, i leader devono tenere costantemente sotto controllo l'andamento della propria forza lavoro.
Esiste un netto divario tra la percentuale di leader che affermano di avere piena fiducia nella produttività del proprio team nel lavoro ibrido (12%) e la percentuale di dipendenti che dichiarano di essere produttivi sul lavoro (87%).
La chiusura del ciclo di feedback è fondamentale per trattenere i talenti. I lavoratori che ritengono che le loro aziende utilizzino i loro feedback per guidare il cambiamento sono più soddisfatti (90% contro 69%) e impegnati (89% contro 73%) rispetto a quelli che ritengono che le loro aziende non guidino il cambiamento.
E quelli che non credono che le loro aziende guidino il cambiamento del lavoro ibrido sulla base dei feedback? È più del doppio la probabilità che prendano in considerazione l'idea di andarsene nel prossimo anno (16% contro 7%) rispetto a quelli che lo fanno. E non è una strada a senso unico. Per creare fiducia e partecipazione nei sistemi di feedback, i leader dovrebbero condividere regolarmente ciò che sentono, come rispondono e perché.
Dopo l'implementazione del lavoro ibrido, il ritorno in ufficio è stato un problema per molte organizzazioni, e alcuni datori di lavoro che hanno ritrattato i loro piani dopo che le politiche di tipo "one-size-fits-all" non sono riuscite a generare un grande ritorno. Come possono i leader ispirare le persone a dare priorità al tempo trascorso insieme? I dati dimostrano che le persone si riuniscono per recuperare una cosa che gli manca: la connessione sociale e lo stare con altre persone. In altre parole, ricostruire il capitale sociale può essere una leva potente per riportare le persone in ufficio.
Mentre l'82% dei responsabili delle decisioni aziendali afferma che il ritorno dei lavoratori in ufficio di persona è una preoccupazione per il prossimo anno, il fatto è che le persone ora si aspettano flessibilità e autonomia su come, quando e dove lavorare. Le politiche da sole non possono ribaltare questa realtà: il 73% dei lavoratori e il 78% dei responsabili delle decisioni aziendali affermano di aver bisogno di un motivo migliore per andare in ufficio rispetto alle aspettative dell'azienda.
Sebbene un mercato del lavoro meno sicuro possa motivare alcuni lavoratori a trascorrere più tempo in ufficio, un approccio più duraturo ed efficace richiede sforzi concertati per ricostruire il capitale sociale. Le organizzazioni che non sfruttano il tempo trascorso in ufficio per ricostruire e rafforzare i legami di squadra rischiano di perdere la possibilità di attrarre e trattenere i migliori talenti.
I dati rivelano un modo migliore di riunire le persone per coinvolgerle ed energizzarle. La connessione con i colleghi è una motivazione fondamentale per lavorare di persona, anche nel lavoro ibrido. L'84% degli impiegati sarebbe motivato dalla promessa di socializzare con i colleghi, mentre l'85% sarebbe motivato a ricostruire i legami di squadra. I lavoratori dichiarano inoltre che si recherebbero più spesso in ufficio se sapessero che ci saranno i loro diretti collaboratori (73%) o i loro amici di lavoro (74%).
I più giovani sono particolarmente desiderosi di utilizzare l'ufficio per affermarsi come parte della comunità del posto di lavoro e sentirsi più legati ai loro colleghi: le generazioni più giovani cercano in particolare di entrare in contatto con la dirigenza (78% della Gen Z e dei Millennial contro il 72% della Gen X e più anziana) e con i loro manager diretti di persona (80% della Gen Z e dei Millennial contro il 76% della Gen X e più anziana). La Gen Z è anche particolarmente motivata a lavorare di persona per vedere i propri amici di lavoro (79% contro il 68% della Gen X e più anziani).
Micrsoft chiesto ai propri lavoratori quale fosse l'impatto di un manager autentico, aperto, onesto ed empatico. Il desiderio dei dipendenti di riallacciare i rapporti con i colleghi si sposa perfettamente con una forte esigenza organizzativa: ricostruire il capitale sociale. Il 68% dei responsabili delle decisioni aziendali afferma che garantire la coesione e le connessioni sociali all'interno dei team è stata una sfida moderata o maggiore a causa del passaggio al lavoro ibrido. I dipendenti ne risentono fortemente: circa la metà dichiara che le relazioni al di fuori del proprio gruppo di lavoro si sono indebolite (51%) e che si sente scollegata dall'azienda nel suo complesso (43%).
L'ufficio non può essere l'unica risposta: la tecnologia svolge un ruolo fondamentale nel creare connessioni ovunque, in qualsiasi momento e in qualsiasi modo le persone lavorino. E la comunicazione è fondamentale per mantenere tutti impegnati e informati: secondo quasi tutti i decisori aziendali (96%) e i collaboratori (95%), una comunicazione efficace è tra le competenze più critiche di cui avranno bisogno nel prossimo anno. E la comunicazione dovrà essere autentica, non solo informativa. L'autenticità è indicata come la prima qualità che un manager può avere per aiutarli a svolgere al meglio il loro lavoro (85%), e l'83% dei responsabili delle decisioni aziendali afferma che è importante che i dirigenti si presentino in modo autentico.
In un contesto di venti contrari macroeconomici, per ogni organizzazione è giunto il momento di reclutare, inserire e rivitalizzare i lavoratori. I dati dimostrano che se le persone non possono imparare e crescere, se ne andranno. Poiché queste abbracciano una nuova equazione del "valore", si rivolgono sempre più spesso al job-hopping, all'economia dei creatori, ai lavori secondari e all'imprenditorialità per raggiungere i loro obiettivi di carriera. In un mercato del lavoro ancora rigido, i leader che speravano in un'inversione di tendenza sono rimasti finora delusi. Piuttosto che ignorare o combattere queste tendenze, i leader migliori daranno priorità all'apprendimento e allo sviluppo per aiutare sia le persone che l'azienda a crescere.
Le generazioni più giovani sono le più propense ad aspirare a diventare il capo di se stessi, con il 76% dei Gen Z e dei Millennial che dichiara che questo è un obiettivo, contro il 63% dei Gen X e più anziani. Queste giovani generazioni sono anche più propense a dichiarare che resterebbero più a lungo nella loro attuale azienda se questa desse loro la flessibilità di perseguire progetti o attività collaterali per ottenere un reddito aggiuntivo (77% contro 66%).
Questa primavera, inoltre, il 52% dei Gen Z e dei Millennial ha dichiarato che probabilmente prenderà in considerazione la possibilità di cambiare lavoro entro il prossimo anno. I datori di lavoro non possono ignorare questa prossima ondata di forza lavoro: solo negli Stati Uniti, si prevede che i membri della Gen Z costituiranno circa il 30% della forza lavoro entro il 2030. E su LinkedIn, i la Gen Z sta cambiando lavoro a un ritmo più veloce rispetto alle altre generazioni, con un aumento del 22% nell'ultimo anno (superando di gran lunga i Millennial, il cui tasso di cambio di lavoro è sceso dell'1% nello stesso periodo).
In tutta la forza lavoro, le persone sono affamate di opportunità di crescita: il 56% dei lavoratori e il 68% dei responsabili delle decisioni aziendali afferma che nella loro azienda non ci sono sufficienti opportunità di crescita per convincerli a rimanere a lungo. Inoltre, molti dipendenti ritengono che per imparare sia necessario partire: il 55% afferma che il modo migliore per sviluppare le proprie competenze è cambiare azienda.
Questo sentimento aumenta man mano che si sale di grado, passando dal 51% tra i lavoratori di livello inferiore e iniziale al 66% tra i manager di livello medio e superiore e al 69% tra i dirigenti. Rendere più facile per i dipendenti trovare la loro prossima opportunità di crescita all'interno dell'azienda sembra ovvio, ma i dati mostrano che le organizzazioni non danno abbastanza priorità alla mobilità interna.
Se le persone non possono imparare, se ne vanno: molti lavoratori ritengono di dover lasciare l'azienda per sviluppare le proprie competenze.
Il legame tra apprendimento e fidelizzazione è importante: il 76% degli impiegati afferma che resterebbe più a lungo nella propria azienda se potesse beneficiare di un maggiore supporto all'apprendimento e allo sviluppo. I numeri salgono ancora di più per i responsabili delle decisioni aziendali (+7). Infatti, i lavoratori considerano le opportunità di apprendimento e crescita come il primo fattore di una grande cultura del lavoro, con un salto rispetto al 2019, quando era al nono posto. Nel complesso, quindi, dare priorità all'apprendimento e alla crescita rappresenta una formula vincente di fidelizzazione per le organizzazioni o, in alternativa, se trascurata, potrebbe rappresentare una minaccia esistenziale.
Rendere l'apprendimento e la crescita il fulcro dell'esperienza: ciò significa inserire le giuste risorse ed esperienze di apprendimento nel flusso di lavoro per colmare il gap di competenze.
Riconoscere che le persone vogliono opportunità non solo di promozione, ma anche di ampliamento delle proprie competenze. Le organizzazioni devono fare della mobilità interna una priorità fondamentale e aiutare i propri lavoratori a vedere la loro carriera come una parete da scalare o un parco giochi, piuttosto che come una scala.
Cambiare mentalità per creare un mercato interno dei talenti in cui le persone possano accrescere le proprie competenze, costruire la propria carriera e trovare uno scopo, aiutando l'organizzazione a prosperare.
Articolo tradotto da Microsoft Worklab, liberamente tradotto e riprodotto
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