I datori di lavoro hanno investito risorse senza precedenti sulla salute mentale e sul benessere dei propri collaboratori. Con il burnout ai massimi storici, i leader si chiedono se possono fare la differenza. Questa ricerca di McKinsey suggerisce che possono farlo.

Anche a causa dei cambiamenti nel mondo del business indotti dalla pandemia di Covid-19, molti datori di lavoro hanno scelto di investire più che mai nella salute mentale e nel benessere. In tutto il mondo, quattro responsabili delle risorse umane su cinque dichiarano che la salute mentale e il benessere sono una priorità assoluta per la loro organizzazione.

Come benessere sta diventando una priorità

Molte aziende offrono una serie di benefit per il benessere, come lo yoga, l'abbonamento alle app di meditazione, le giornate del benessere e i corsi di formazione sulla gestione del tempo e sulla produttività. In effetti, si stima che nove organizzazioni su dieci in tutto il mondo offrano una qualche forma di programma di benessere.

Per quanto questi sforzi siano lodevoli, McKinsey ha riscontrato che molti datori di lavoro si concentrano su interventi a livello individuale che rimediano ai sintomi, piuttosto che risolvere le cause del burnout dei dipendenti. L'impiego di questo tipo di interventi può portare i datori di lavoro a sovrastimare l'impatto dei loro programmi e benefici per il benessere e a sottovalutare il ruolo critico del luogo di lavoro nel ridurre il burnout e nel sostenere la salute mentale e il benessere dei propri collaboratori.

Che cos'è il burnout?

Le ricerche dimostrano che, quando si chiede ai lavoratori di indicare gli aspetti del loro lavoro che minano la loro salute mentale e il loro benessere, essi citano spesso la sensazione di essere sempre reperibili, il trattamento ingiusto, il carico di lavoro irragionevole, la scarsa autonomia e la mancanza di sostegno sociale. Sono avvisaglie del burnout, e non si tratta di sfide che possono essere risolte con i programmi di benessere.

Infatti, decenni di ricerche suggeriscono che gli interventi rivolti solo agli individui hanno molte meno probabilità di avere un impatto sostenibile sulla salute dei lavoratori rispetto alle soluzioni sistemiche, compresi gli interventi a livello organizzativo.

Poiché molti datori di lavoro non adottano un approccio sistemico, i miglioramenti del burnout e della salute mentale e del benessere dei dipendenti sono più deboli di quanto ci si aspetterebbe, dati gli investimenti effettuati.

Le organizzazioni pagano a caro prezzo l'incapacità di affrontare i fattori dell'ambiente di lavoro che sono fortemente correlati al burnout, come i comportamenti tossici. Un numero crescente di prove, tra cui la ricerca di McKinsey, fa luce su come il burnout e le sue correlazioni possano portare a problemi organizzativi costosi, come l'abbandono del posto di lavoro.

Livelli senza precedenti di turnover dei dipendenti - un fenomeno globale che viene descritto come "le grandi dimissioni" - rendono questi costi più visibili. I costi nascosti per i datori di lavoro includono anche l'assenteismo, il minore impegno e la diminuzione della produttività.

L'indagine di McKinsey

In questo articolo sono riportati i risultati di una recente indagine globale del McKinsey Health Institute (MHI) che fa luce sui fattori spesso trascurati del luogo di lavoro alla base della salute mentale e del benessere dei lavoratori nelle organizzazioni di tutto il mondo. Concludono proponendo otto domande su cui riflettere e raccomandazioni su come le organizzazioni possono affrontare le sfide della salute mentale e del benessere dei dipendenti adottando un approccio sistemico incentrato sul cambiamento delle cause piuttosto che dei sintomi dei risultati negativi.

Sebbene non esista un manuale consolidato, suggeriscono che i datori di lavoro possano e debbano rispondere con interventi incentrati sulla prevenzione piuttosto che sul rimedio.

In tutto il mondo si assiste a una lotta continua contro il burnout.

Per comprendere meglio la disconnessione tra gli sforzi dei datori di lavoro e le crescenti sfide per la salute mentale e il benessere dei dipendenti (un aspetto che è stato osservato fin dall'inizio della pandemia), tra febbraio e aprile 2022 hanno condotto un'indagine globale su quasi 15.000 lavoratori e 1.000 responsabili delle risorse umane in 15 paesi.

Le dimensioni dell'ambiente di lavoro valutate nel loro sondaggio comprendevano il comportamento tossico sul posto di lavoro, il lavoro sostenibile, l'inclusività e l'appartenenza, l'ambiente di crescita favorevole, la libertà dallo stigma, l'impegno organizzativo, la responsabilità della leadership e l'accesso alle risorse.

Queste dimensioni sono state analizzate rispetto a quattro risultati legati al lavoro - l'intenzione di andarsene, l'impegno lavorativo, la soddisfazione sul lavoro e l'advocacy dell'organizzazione - e a quattro risultati relativi alla salute mentale dei dipendenti - sintomi di ansia, burnout, depressione e angoscia. È stata valutata anche l'adattabilità individuale.

Quali sono stati i risultati?

L'indagine ha evidenziato un persistente scollamento tra il modo in cui i collaboratori e i datori di lavoro percepiscono la salute mentale e il benessere nelle organizzazioni. Hanno riscontrato un divario medio del 22% tra le percezioni dei datori di lavoro e quelle dei dipendenti, con i datori di lavoro che valutano costantemente in modo più favorevole le dimensioni dell'ambiente di lavoro associate alla salute mentale e al benessere.

In questo rapporto che si concentra sul burnout, sui suoi correlati sul posto di lavoro e sulle implicazioni per i leader, si è evidenziato che, in media, un dipendente su quattro soffre di sintomi di burnout. Questi tassi elevati sono stati osservati in tutto il mondo e tra i vari gruppi demografici e sono coerenti con le tendenze globali.

I datori di lavoro tendono a trascurare il ruolo del luogo di lavoro nel determinare la salute mentale e il benessere dei dipendenti, l'impegno e le prestazioni.
In tutti e 15 i Paesi e in tutte le dimensioni valutate, i comportamenti tossici sul posto di lavoro sono stati i maggiori predittori dei sintomi di burnout e dell'intenzione di abbandonare il lavoro, con un ampio margine - prevedendo oltre il 60% della varianza totale globale e un dipendente su quattro riferisce di aver sperimentato alti tassi di comportamento tossico sul lavoro.

Per quanto riguarda i risultati positivi (tra cui l'impegno lavorativo, la soddisfazione sul lavoro e la difesa dell'organizzazione), l'impatto dei fattori valutati è stato più distribuito, con l'inclusività e l'appartenenza, l'ambiente di crescita favorevole, il lavoro sostenibile e la libertà dallo stigma che hanno predetto la maggior parte dei risultati.

Che cos'è un comportamento tossico sul posto di lavoro?

I comportamenti tossici sul posto di lavoro sono un costo importante per i datori di lavoro: sono fortemente implicati nel burnout, che è correlato con l'intenzione di lasciare il lavoro e, in ultima analisi, determina l'abbandono del posto di lavoro.

Nell'indagine di McKinsey, i dipendenti che riferiscono di aver sperimentato alti livelli di comportamenti tossici sul lavoro hanno otto volte più probabilità di manifestare sintomi di burnout. A loro volta, gli intervistati che sperimentano sintomi di burnout hanno sei volte più probabilità di dichiarare di voler lasciare il proprio datore di lavoro nei prossimi tre-sei mesi.

L'opportunità per i datori di lavoro è chiara. Gli studi dimostrano che l'intenzione di andarsene può essere correlata a tassi di abbandono da due a tre volte superiori e i costi del turnover variano da metà a due volte lo stipendio annuale di un lavoratore. Anche senza considerare i costi associati al burnout, tra cui l'impegno organizzativo e i tassi più elevati di assenze per malattia e di assenteismo, le ragioni commerciali per affrontarlo sono convincenti.

La capacità di adattamento non può prevenire il burnout

Le capacità di resilienza e di adattamento degli individui possono aiutare ma non compensare l'impatto di un ambiente di lavoro tossico.Alcuni datori di lavoro possono pensare che la soluzione sia semplicemente formare le persone a diventare più resilienti, ma i comportamenti tossici sono sfide difficili da affrontare.

Investire nello sviluppo di capacità di adattamento e di resilienza ha un suo valore. Le ricerche indicano che i dipendenti più adattabili tendono ad avere un vantaggio nella gestione dei cambiamenti e delle avversità. L'adattabilità agisce come un cuscinetto contro l'impatto dei fattori dannosi sul luogo di lavoro (come i comportamenti tossici), mentre amplifica i benefici dei fattori di supporto sul luogo di lavoro (come un ambiente di crescita favorevole).

In uno studio recente, i dipendenti che hanno seguito un corso di formazione sull'adattabilità hanno registrato un miglioramento tre volte maggiore nelle dimensioni della leadership e sette volte maggiore nel benessere auto-riferito rispetto a quelli del gruppo di controllo.

Tuttavia, i datori di lavoro che considerano la costruzione di capacità di resilienza e di adattamento negli individui come l'unica soluzione per problemi legati ad un comportamento tossico e al burnout sono fuorviati.

Le capacità individuali non possono compensare i fattori non favorevoli del luogo di lavoro. Quando si parla dell'effetto delle competenze individuali, i leader devono essere particolarmente cauti nel non interpretare i risultati "favorevoli" (ad esempio, l'impatto attenuato dei comportamenti tossici da parte dei dipendenti più adattabili) come assenza di problemi sottostanti al luogo di lavoro che dovrebbero essere affrontati.

Inoltre, se da un lato i lavoratori più adattabili sono meglio equipaggiati per lavorare in ambienti difficili, dall'altro è meno probabile che li tollerino. Nell' indagine, i dipendenti con un'elevata capacità di adattamento avevano il 60% in più di probabilità di dichiarare l'intenzione di lasciare l'organizzazione in cui lavoravano in caso di comportamenti tossici di alto livello rispetto a quelli con una bassa capacità di adattamento (il che potrebbe essere correlato a un livello più elevato di fiducia in se stessi).

Pertanto, fare affidamento sul miglioramento dell'adattabilità dei dipendenti senza affrontare fattori più ampi sul luogo di lavoro espone i datori di lavoro a un rischio ancora più elevato di perdere alcuni dei lavoratori più resilienti e adattabili.

Perché serve un approccio sistemico

Perché le organizzazioni dovrebbero adottare un approccio sistemico per migliorare la salute mentale e il benessere dei dipendenti

Spesso pensiamo alla salute mentale, al benessere e al burnout dei dipendenti come a un problema personale. Per questo motivo, la maggior parte delle aziende ha risposto ai sintomi offrendo risorse focalizzate sui singoli individui, come i programmi di benessere.

Tuttavia, i risultati dell'indagine globale di McKinsey sono chiari. Il burnout è vissuto dai singoli individui, ma le cause più potenti del burnout sono gli squilibri organizzativi sistemici tra le richieste e le risorse del lavoro. Pertanto, i datori di lavoro possono e devono considerare gli alti tassi di burnout come un potente segnale di allarme che indica che l'organizzazione, e non i singoli lavoratori, ha bisogno di un cambiamento sistematico e significativo.

I datori di lavoro possono e devono considerare gli alti tassi di burnout come un potente segnale d'allarme che l'organizzazione, e non i singoli individui della forza lavoro, ha bisogno di un significativo cambiamento sistematico.

Adottare un approccio sistemico significa affrontare sia i comportamenti tossici sul posto di lavoro sia riprogettare il lavoro in modo che sia inclusivo, sostenibile e favorevole all'apprendimento e alla crescita individuale, comprese le capacità di adattamento dei leader e dei dipendenti. Significa ripensare i sistemi organizzativi, i processi e gli incentivi per riprogettare il lavoro, le aspettative professionali e gli ambienti di squadra.

In qualità di datore di lavoro, non è possibile "fare yoga" per evitare queste sfide. I datori di lavoro che cercano di migliorare il burnout senza affrontare i comportamenti tossici rischiano di fallire. L'indagine mostra che il miglioramento di tutti gli altri fattori organizzativi valutati (senza affrontare i comportamenti tossici) non migliora significativamente i livelli di sintomi di burnout riportati.

Tuttavia, quando i livelli di comportamento tossico sono bassi, ogni intervento aggiuntivo contribuisce a ridurre i risultati negativi e ad aumentare quelli positivi.

Dopo aver fatto queste considerazioni, è chiaro che i leader hanno l'opportunità di guidare un cambiamento sostanziale.

Nonostante il crescente slancio verso il miglioramento della salute mentale e del benessere dei dipendenti (da parte delle comunità aziendali e accademiche), siamo ancora agli inizi del viaggio. Non abbiamo ancora prove sufficienti per stabilire quali siano gli interventi più efficaci, né una comprensione completa del perché funzionino e di come influenzino il ritorno sugli investimenti.

Detto questo, è probabile che gli sforzi per mobilitare l'organizzazione a ripensare il lavoro in modi compatibili con gli obiettivi dei collaboratori e dei datori di lavoro siano in grado di dare risultati positivi.

Per contribuire a stimolare questa conversazione all'interno della vostra organizzazione, McKinsey propone otto domande mirate e strategie esemplificative che possono potenzialmente affrontare alcune delle sfide legate al burnout discusse nell'articolo.

1. La salute mentale e il benessere dei dipendenti sono considerati una priorità strategica?

Questo aspetto è fondamentale per il successo. Quando una grande organizzazione ha ottenuto una riduzione del 7% dei tassi di burnout dei dipendenti (rispetto a un aumento dell'11% della media nazionale del settore nello stesso periodo), l'amministratore delegato ha ritenuto che la leadership e l'attenzione costante da parte del livello più alto dell'organizzazione fossero la "chiave per fare progressi".

Gli alti dirigenti hanno riconosciuto la salute mentale e il benessere dei dipendenti come una priorità strategica. I dirigenti hanno riconosciuto pubblicamente i problemi e hanno ascoltato le esigenze dei dipendenti attraverso un'ampia gamma di formati, tra cui town hall, workshop e interviste ai dipendenti (laricerca McKinsey suggerisce che i leader non ascoltano abbastanza le loro risorse). Hanno dato priorità ai problemi e definito obiettivi chiari e misurabili nel tempo, attribuendo a una misura standardizzata del burnout la stessa importanza di altre metriche di performance chiave (metriche finanziarie, sicurezza/qualità, turnover dei dipendenti e soddisfazione dei clienti).

Sebbene anonimi a livello individuale, i risultati sono stati aggregati a livello di divisione/reparto per consentire alla leadership esecutiva di concentrare l'attenzione e le risorse dove erano più necessarie. Questo esempio evidenzia come gli amministratori delegati abbiano la capacità di creare un cambiamento significativo ascoltando i lavoratori e dando priorità alle strategie per ridurre il burnout.

2. Affrontiamo efficacemente i comportamenti tossici?

Eliminare i comportamenti tossici sul posto di lavoro non è un compito facile. Le organizzazioni che affrontano i comportamenti tossici in modo efficace mettono in atto una serie di pratiche lavorative integrate per affrontare il problema e considerano il trattamento degli altri come parte integrante della valutazione delle prestazioni di un dipendente. Le manifestazioni di un comportamento tossico vengono segnalate, i recidivi cambiano o se ne vanno e i leader si prendono il tempo necessario per rendersi conto dell'impatto che il loro comportamento ha sugli altri. Se sei alla guida di un'organizzazione, un buon punto di partenza è l'analisi dei tuoi comportamenti e di ciò che tolleri all'interno della tua stessa organizzazione.

Inoltre, i leader con una maggiore autoregolazione possono essere leader migliori e meno tossici.
Un'altra componente dell'eliminazione dei comportamenti tossici consiste nel coltivare ambienti di lavoro solidali e psicologicamente sicuri, dove i comportamenti tossici hanno meno probabilità di diffondersi all'interno dell'organizzazione.

I leader efficaci sanno che il contagio emotivo può andare in entrambe le direzioni: mostrare vulnerabilità e compassione alimenta team più compassionevoli; mostrare comportamenti tossici alimenta team più tossici.

Ci sono due avvertenze: il comportamento tossico può non essere intenzionale - in particolare se gli individui non sono attrezzati per rispondere con calma e compassione sotto pressione - e, a prescindere dall'intenzione, il comportamento tossico si diffonde più velocemente e più ampiamente di un buon comportamento. Il role modeling da parte di leader adattabili, autoregolatori e compassionevoli può essere d'aiuto in casi come questi.

3. Creiamo ambienti di lavoro inclusivi?

La maggior parte dei leader riconosce le associazioni consolidate tra performance e inclusione, ma l'inclusione non avviene per caso. L'inclusione è un concetto multiforme che deve essere affrontato in modo completo e proattivo. La maggior parte delle aziende definisce l'inclusione in modo troppo ristretto e quindi la affronta in modo troppo limitato.

Le pratiche di inclusione sul posto di lavoro, se attuate in modo coerente, favoriscono l'inclusione e l'equità sul posto di lavoro per tutti i dipendenti, fornendo chiarezza sulle azioni che contano. Ad esempio, tra i dipendenti che lavorano in modelli ibridi, il supporto alla vita lavorativa è uno degli elementi fondanti per il loro benessere: ecco perché serve dare priorità alle politiche di supporto alla flessibilità, tra cui il congedo parentale esteso, gli orari flessibili e le politiche di lavoro da casa.

Un ambiente di lavoro veramente inclusivo implementa sistemi che riducono al minimo i pregiudizi consci e inconsci, consentendo ai dipendenti di esprimersi e di entrare in contatto tra loro. È inoltre caratterizzato da leader che non solo difendono i membri del team e li trattano in modo imparziale, ma sostengono e supportano tutti i sistemi e le pratiche organizzative. Ad esempio, un datore di lavoro ha definito obiettivi basati sui dati per la rappresentazione e l'avanzamento di talenti diversi in tutte le dimensioni (oltre al genere e all'etnia) e i tipi di ruolo (esecutivo, manageriale, tecnico, direttivo), sfruttando potenti analisi per tracciare i progressi e promuovere la trasparenza lungo il percorso.

4. Consentiamo la crescita individuale?

È dimostrato che i programmi di crescita, apprendimento e sviluppo individuale sono efficaci per combattere il burnout e per trattenere e coinvolgere i dipendenti, e quindi sono importanti per affrontare la crescente carenza di talenti e competenze all'interno delle organizzazioni. I datori di lavoro che "raddoppiano" il loro impegno per il ricollocamento dei talenti, la mobilità, la riqualificazione e l'aggiornamento professionale tendono a registrare miglioramenti in una serie di parametri finanziari, organizzativi e di esperienza dei dipendenti.

In un recente studio condotto su un ampio numero di dati relativi ai dipendenti, l'offerta di opportunità di carriera laterale è risultata due volte e mezzo più predittiva della fidelizzazione dei dipendenti rispetto alla retribuzione e 12 volte più predittiva delle promozioni - segnalando l'opportunità per i leader di sostenere il desiderio dei dipendenti di imparare, esplorare e crescere ben oltre la tradizionale progressione di carriera.

Investire nelle capacità dei propri dipendenti può avere un ritorno economico, è spesso più economico che assumere e segnala ai dipendenti il loro valore.

5. Promuoviamo il lavoro sostenibile?

La promozione del lavoro sostenibile va oltre la gestione del carico di lavoro. Si tratta di consentire ai dipendenti di avere un senso di controllo e prevedibilità, flessibilità e tempo sufficiente per il recupero quotidiano. Si tratta anche di guidare con compassione ed empatia, adattando gli interventi in base a dove, quando e come si può lavorare e a come i diversi gruppi hanno maggiori probabilità di (ri)stabilire legami socio-emotivi dopo un lungo periodo di isolamento e perdita di coesione sociale.

Un'azienda tecnologica sta utilizzando dati in tempo reale sulle preferenze dei dipendenti per testare e iterare rapidamente soluzioni che funzionano per gruppi specifici in merito alle opzioni di rientro in ufficio. Per trovare soluzioni che funzionino per i tuoi collaboratori, prendi in considerazione l'adozione di una mentalità di sperimentazione e apprendimento. Questo approccio può aiutare l'organizzazione a fare progressi adattandosi all'evoluzione del contesto (un segno distintivo delle organizzazioni più produttive).

6. Stiamo responsabilizzando i leader?

Molte organizzazioni considerano i criteri di leadership delle persone nella gestione delle prestazioni. Tuttavia, c'è un notevole margine di crescita quando si tratta di fornire trasparenza sugli obiettivi e sulle metriche relative alla salute mentale e al benessere dei dipendenti.

Le organizzazioni che si stanno comportando bene in questo senso hanno stabilito chiare aspettative per i manager, affinché guidino in modo da sostenere la salute mentale e il benessere dei dipendenti. Offrono formazione per aiutare i manager a identificare, chiedere in modo proattivo e ascoltare le esigenze dei dipendenti in materia di salute mentale e benessere.

Inoltre, introducono controlli sul "polso" della salute mentale e inseriscono domande pertinenti nelle indagini più ampie sulla soddisfazione dei lavoratori, per stabilire una base e seguire le tendenze di come si sentono. Le discussioni sulla salute e sul benessere mentale dei dipendenti anche in ottica di prevenzione del burnout possono essere inserite nelle riunioni periodiche della leadership, includendo preoccupazioni, rischi e azioni potenziali.

Per incoraggiare i leader a dare l'esempio e aumentare la loro responsabilità, alcuni datori di lavoro inseriscono il supporto alla salute mentale dei dipendenti nelle valutazioni dei leader, basate sui feedback anonimi verso l'alto dei loro team. Infine, alcune aziende stanno valutando la possibilità di spingersi oltre, legando gli incentivi a obiettivi di benessere e salute mentale dei dipendenti a breve e lungo termine.

7. Stiamo affrontando efficacemente lo stigma?

La maggior parte dei datori di lavoro e dei dipendenti riconosce la presenza dello stigma nei loro luoghi di lavoro. È stato dimostrato che lo stigma ha costi reali per la produttività della forza lavoro, spesso esacerbando le condizioni di base a causa della paura di cercare aiuto per le esigenze di salute mentale e riducendo l'autostima e l'impegno dei dipendenti.

Dare l'esempio può fare la differenza, con i senior leader che si fanno avanti per descrivere le loro lotte personali con la salute mentale, usando un linguaggio non stigmatizzante. I leader che mostrano vulnerabilità aiutano a rimuovere la vergogna e promuovere una cultura psicologicamente sicura in cui è più difficile sviluppare sintomi di burnout.

Lo stigma può essere ridotto anche se le aziende danno priorità al benessere mentale come elemento critico per il massimo rendimento, invece di premiare il superlavoro a scapito del riposo e del rinnovamento, premiando una mentalità da "atleta" invece di enfatizzare eccessivamente un "eroe". In questo modo si può iniziare a spostare la percezione dei segnali di burnout o di altri bisogni di salute mentale come indicativi di una mancanza morale. Infine, la creazione di un ruolo dedicato al sostegno della salute mentale e del benessere dei dipendenti e la nomina di un leader senior, come il chief wellness officer, aumenteranno la consapevolezza e mostreranno l'impegno.

8. Le nostre risorse rispondono alle esigenze dei dipendenti?

I dirigenti dovrebbero valutare se le risorse per la salute mentale e il benessere sono alla pari con i benefit per la salute fisica e con quale frequenza vengono utilizzate dai dipendenti. Un numero crescente di datori di lavoro ha ampliato l'accesso ai servizi per la salute mentale; tuttavia, la ricerca mostra che quasi il 70% dei dipendenti trova difficile accedere a tali servizi e rischia di cadere nel burnout.

In un precedente sondaggio di McKinsey, il 45% degli intervistati che hanno lasciato il lavoro ha citato la necessità di prendersi cura della famiglia come fattore influente sulla decisione (e una percentuale simile di intervistati che stanno pensando di lasciare il lavoro ha citato anche le esigenze di cura della famiglia). L'ampliamento dell'assistenza all'infanzia, dei servizi di cura o di altri benefit dedicati alla casa e alla famiglia potrebbe contribuire a trattenere questi dipendenti dall'abbandonare il posto di lavoro e a dimostrare che l'azienda li apprezza. Patagonia, da tempo portabandiera delle politiche progressiste sul posto di lavoro, mantiene quasi il 100% delle sue neo-mamme con servizi di assistenza all'infanzia in loco e altri benefit per i genitori.

Conclusione

Mai nella storia le organizzazioni di tutto il mondo hanno dedicato così tanta attenzione e capitali al miglioramento della salute mentale e del benessere dei lavoratori. È deplorevole che questi investimenti non sempre forniscano un buon ritorno in termini di miglioramento dei risultati. I datori di lavoro che si prendono il tempo necessario per comprendere il problema in questione e perseguono un approccio preventivo e sistemico incentrato sulle cause anziché sui sintomi, dovrebbero registrare miglioramenti concreti nei risultati e riuscire ad attrarre e trattenere talenti di valore.

Più in generale, i datori di lavoro a livello globale hanno l'opportunità di svolgere un ruolo fondamentale nell'aiutare le persone a ottenere miglioramenti concreti in termini di salute. Con la collaborazione e l'impegno comune, i datori di lavoro possono fare una differenza significativa nella vita dei loro dipendenti e delle comunità in cui vivono.

Articolo tratto da McKinsey, liberamente tradotto e rielaborato

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