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Cos’è la “productivity paranoia” e perché sta distruggendo l’attuale leadership

productivity paranoia

Non è un mistero che da anni il sistema di leadership attuale del mondo del lavoro sia in crisi. L’ultimo fenomeno che Microsoft ha ribattezzato “productivity paranoia” ne è la conferma.

Il gigante tecnologico ha condotto uno studio globale sulle tendenze dell’ambiente di lavoro ibrido nei mesi di luglio e agosto di quest’anno e ha scoperto un allarmante scollamento nel modo in cui i top leader e i loro collaboratori percepiscono la produttività dell’ambiente di lavoro. Solo il 12% dei leader ha piena fiducia nella produttività del proprio team, mentre l’87% dei dipendenti dichiara di essere produttivo sul lavoro, con quasi il 48% che afferma di essere, in realtà, esaurito.

Secondo i dati di Microsoft, i lavoratori si danno da fare più duramente che mai, soprattutto le donne che si destreggiano tra la cura dei figli e altre responsabilità domestiche. Dall’inizio della pandemia, il numero di riunioni settimanali è aumentato del 153% a livello globale per l’utente medio di Microsoft Teams. E secondo il New York Times, la mancanza di fiducia dei leader ha fatto sì che otto su dieci dei maggiori datori di lavoro privati degli Stati Uniti usassero software di monitoraggio per controllare la produttività dei propri dipendenti, con conseguenze indesiderate che vanno dal puro risentimento alle dimissioni.

Cos’è la productivity paranoia

Lo scollamento fra la percezione di produttività dei lavoratori e quella dei loro manager è stato soprannominato “productivity paranoia“:, ovvero l’idea che, anche se i lavoratori si danno da fare, i capi non ci credono se non possono vederle o misurarle.

Questo deficit di fiducia è allarmante. Se i dirigenti non sono ancora convinti che i loro collaboratori possano lavorare in modo produttivo anche fuori dall’ufficio, anche dopo anni di lavoro, si deduce che sarà estremamente difficile modificare questo sentimento. Eppure, dicono gli esperti, i capi dovranno trovare una soluzione, magari riformulando il modo in cui valutano la produttività, perché è chiaro che per molte aziende il futuro è rappresentato dall’ibrido e dal remoto.

È più facile tenere traccia del tempo che delle idee

Nonostante il sentimento di sfiducia, durante le chiusure imposte dalla pandemia, milioni di lavoratori della conoscenza sono stati in grado di svolgere bene il proprio lavoro da casa. Con l’allentamento delle restrizioni della Covid-19, i capi hanno iniziato a introdurre nuove strutture lavorative post-pandemia. Mentre alcuni settori, come quello finanziario, hanno visto il rientro in ufficio a tempo pieno, molti hanno optato per un orario ibrido.

Questo passaggio al lavoro ibrido è generalmente in linea con le preferenze dei lavoratori. Secondo uno studio Gallup del giugno 2022 su 8.090 dipendenti statunitensi in grado di lavorare a distanza, il 60% desidera una soluzione ibrida a lungo termine. “I lavoratori non vedono più la flessibilità come un vantaggio, ma come un diritto“, spiega a BBC Alexia Cambon, direttore della ricerca della società di consulenza HR Gartner, con sede a Londra. “Non tutti lavorano bene in un sistema rigido in cui come, quando e dove si lavora viene deciso ogni giorno”.

Sebbene ci sia stata una richiesta generale di flessibilità tra i lavoratori, questa non è sempre stata soddisfatta dai datori di lavoro. In alcuni casi, i capi hanno introdotto orari ibridi per far fronte al fenomeno delle grandi dimissioni e la conseguente crisi delle assunzioni. “Abbiamo visto che quando le organizzazioni richiedevano il rientro in ufficio a tempo pieno, molti dipendenti rifiutavano o addirittura si licenziavano”, afferma Cambon. “I lavoratori non hanno reagito bene all’annullamento della loro flessibilità, soprattutto dopo più di due anni di elevata produttività e performance lavorando da casa”.

Di conseguenza, molti capi hanno introdotto politiche formali di lavoro ibrido come concessione ai dipendenti, piuttosto che per scelta. Ma nel nuovo mondo del lavoro sono rimasti modi di pensare familiari. “La maggior parte dei manager tende ancora a cercare vecchi spunti visivi per valutare la produttività”, afferma Nick Hedderman, senior director di Microsoft UK. “Sono abituati a poter ‘vedere’ fisicamente chi sta lavorando duramente, semplicemente camminando lungo il corridoio o passando davanti alla sala conferenze”.

Anche se il lavoro di conoscenza è tipicamente basato sui risultati, i manager hanno tradizionalmente misurato la produttività dei dipendenti in base alle ore trascorse alla scrivania. “Il tempo è il parametro più comune della produttività perché è semplice da misurare“, spiega semprea BBC Ayelet Fishbach, docente di scienze comportamentali presso la Booth School of Business dell’Università di Chicago. “È più facile tenere traccia del tempo trascorso in ufficio che della qualità delle idee”.

Il problema della sfiducia dei manager

Secondo Fishbach, inoltre, le persone sono portate a riporre maggiore fiducia nelle persone fisicamente presenti. Questo significa che i manager sono portati a diffidare maggiormente delle attività svolte dai team che lavorano a distanza, e a presentare comportamenti legati alla “productivity paranoia“. “Rispetto al lavoro di persona, dove le interazioni con i dipendenti sono costanti, è più difficile per un manager sapere quanto tempo dovrebbe impiegare un compito lavorando a distanza. Quando il lavoro non viene visto fisicamente, è facile pensare che avrebbe dovuto essere svolto prima”.

“L’esperienza dei leader sul posto di lavoro non è la stessa dei loro team”, suggerisce ancora Cambon, “e l’identità della leadership è spesso legata all’essere visti in ufficio. Per molti lavoratori, invece, il luogo di lavoro è cambiato: l’ufficio serve per relazionarsi e socializzare, mentre la casa serve per portare a termine i propri compiti”.

Questa productivity paranoia finirà?

Senza parametri su cui fare affidamento quando i team lavorano da remoto, alcuni capi si stanno rivolgendo a strumenti digitali per misurare i risultati. “La reazione di alcuni è stata quella di ricreare ciò che è andato perduto, ed è per questo che le organizzazioni stanno implementando il monitoraggio”, afferma Cambon. “Piuttosto che adattarsi a un mondo con meno visibilità che richiede più fiducia, stanno semplicemente cercando di riavere quella visibilità attraverso nuovi mezzi”. Ma questo tipo di controllo può avere ripercussioni sui lavoratori.

Affinché la paranoia della produttività abbia fine, è necessario ridefinire il ruolo dei manager, sostiene Cambon. Secondo Cambon, la loro funzione dovrebbe passare dal monitoraggio degli input, come il tempo dei lavoratori, alla gestione basata sui risultati. “Invece di fare da micromanager, l’obiettivo dovrebbe essere quello di facilitare le conversazioni tra i team che lavorano a distanza, aiutare a progettare un orario ibrido che si adatti ai dipendenti e fornire chiarezza sugli obiettivi organizzativi”.

Secondo Fishbach, la gestione basata sui risultati è incentrata sulla comunicazione. L’obiettivo si sposta dalla raccolta di input quantitativi alla misurazione di output qualitativi. “Si tratta di relazionarsi con le persone in quanto persone. Invece di tenere traccia del tempo, si tratta di capire le prospettive: come si sente un dipendente in un progetto, se ha bisogno di più aiuto, se si sente legato all’organizzazione”.

Tuttavia, alcuni capi potrebbero opporsi a questo cambiamento. Fishbach aggiunge che la gestione basata sui risultati richiede ai datori di lavoro di rinunciare al controllo. “Una buona gestione consiste nel lasciarsi andare: fornire al dipendente la destinazione e gli standard attesi, ma poi non guardare al viaggio che compie per arrivarci”.

Work. Girl in the office

Il cambiamento avverrà in modi e tempi diversi

Il ripensamento delle pratiche di gestione sarà diverso a seconda delle aziende e dei settori. Ad esempio, i datori di lavoro che non sono ostacolati da pratiche vecchie di decenni possono essere in grado di passare più rapidamente a una mentalità basata sui risultati. Anche la logistica è in gioco: le aziende più piccole, con un minor numero di processi e gerarchie già in atto, possono passare più facilmente a un nuovo stile di leadership che supporta meglio i modelli di lavoro ibridi.

Tuttavia, questo processo richiederà probabilmente del tempo. Dato il divario nella percezione dei risultati da parte di dirigenti e dipendenti in ambienti remoti, c’è il rischio che la productivity paranoia in alcune aziende possa limitare del tutto il lavoro ibrido. Tuttavia, se i manager, stufi, richiamano il personale in ufficio, potrebbero allontanarne alcuni. “Con così tante organizzazioni che offrono flessibilità, i dipendenti sono ormai convinti che se le loro esigenze di autonomia non vengono soddisfatte, andranno altrove“, afferma Cambon.

Probabilmente, la productivity paranoia rappresenta un fallimento da parte dei manager nell’adattarsi al nuovo mondo del lavoro, anche se i dipendenti lo afferrano con entusiasmo. I datori di lavoro intelligenti impareranno a cambiare, a combattere i propri pregiudizi e a riformulare le modalità di valutazione delle buone prestazioni lavorative.

Ciò che i dipendenti cercano oggi in un posto di lavoro è un luogo che incarni la flessibilità; una cultura della fiducia che misuri i risultati, non le ore lavorate. Per prosperare a lungo termine, i leader dovranno superare la productivity paranoia e iniziare a costruire questa cultura della fiducia e della responsabilizzazione per la loro azienda e i loro dipendenti.

3 Modi per rendere vincente la leadership

Shelley Zails, fondatrice di The Female Quotient nel 2015, si occupa da anni di far luce sulle questioni critiche dell’ambiente di lavoro, esortando i top manager a essere più empatici, trasparenti, inclusivi e impegnati, caratteristiche tipiche della leadership femminile. Il loro obiettivo è condividere ciò che funziona (spoiler: il micromanagement e la sfiducia nei confronti dei lavoratori nello svolgimento del loro lavoro non funzionano per niente). Passare dalla productivity paranoia alla grande ricostruzione del posto di lavoro. Shelley suggerisce tre modi per dare ai dipendenti la possibilità di prosperare e avere successo.

Gestire con flessibilità

Quando la maggior parte degli uffici di tutto il mondo ha chiuso i battenti nel marzo del 2020, i dirigenti si sono affrettati a riorganizzare il lavoro a distanza. E i dipendenti si sono adattati per far fronte a questo momento senza precedenti, mentre davano da mangiare e aiutavano i figli a fare i compiti, ridevano quando i loro animali domestici entravano nell’inquadratura durante le riunioni Zoom e spesso lavoravano fuori orario per garantire il rispetto delle scadenze. Ora è arrivato il momento di restituire il favore.

E’ importante stabilire un rapporto “di persona” con i propri lavoratori, ma non è necessario farlo tutti i giorni. Inoltre, molti lavoratori hanno scoperto di preferire il lavoro da casa, in particolare le donne, che hanno citato come motivazioni principali la cura dei figli, degli anziani e il tempo guadagnato senza dover fare il pendolare.

I top leader e i manager devono pianificare accordi ibridi flessibili e personalizzati per i lavoratori che lo desiderano. Ciò significa rendere la fiducia parte della cultura aziendale, il contrario della productivity paranoia. Significa anche far sì che il tempo trascorso in ufficio conti, e che sia importante. I tuoi collaboratori vogliono socializzare tra loro o dedicare del tempo al team per fare brainstorming nella stessa stanza? Coinvolgili nella progettazione del nuovo ambiente di lavoro.

Cambiare i parametri di produttività per concentrarsi sulle persone

La responsabilità è importante, ma invece di misurare le prestazioni dei lavoratori attraverso le battute dei tasti, il tempo trascorso sullo schermo e i tracker digitali, i leader possono riorganizzare le loro metriche per mettere al centro le persone. I manager e i loro diretti collaboratori dovrebbero stabilire una serie di obiettivi e risultati concordati tra loro, e poi controllarsi regolarmente per valutare i progressi. Nello studio di Microsoft, l’81% dei dipendenti ha dichiarato che è importante che i manager li aiutino a stabilire le priorità del loro carico di lavoro, ma meno del 31% ha affermato di aver ricevuto indicazioni chiare durante le riunioni individuali.

Una chiara definizione dei compiti e delle aspettative, unita alla spiegazione di come il loro lavoro si inserisce nel quadro generale, può contribuire a migliorare il morale e a trattenere i talenti e ad eliminare i comportamenti legati alla productivity paranoia Se i lavoratori dicono di aver bisogno di aiuto, ascoltali e lavora con loro per trovare una soluzione, sia che si tratti di una riqualificazione o di una ridistribuzione del carico di lavoro. Tieni presente che la misurazione può essere una strada a doppio senso. La leadership può anche standardizzare la pratica dei manager di ricevere feedback dai loro diretti collaboratori, il che potrebbe contribuire a migliorare le prestazioni lavorative fino ai vertici.

Comprendere una forza lavoro multigenerazionale

Nel mondo del lavoro di oggi, per la prima volta nella storia, si trovano cinque generazioni che lavorano insieme. Si va dai tradizionalisti (nati tra il 1925 e il 1945 – sì, si stima che siano il 2-3% dei lavoratori), ai Baby Boomers (1946-1964), alla Gen X (1965-1980) e ai Millennials (1981-1996) fino alla Gen Z o Zoomers (1997-2010). La diversità d’età ha benefici tangibili per le aziende, in quanto stimola l’innovazione da una serie di prospettive ed esperienze.

È importante riconoscere che le diverse generazioni hanno stili di lavoro e motivazioni diverse. Per la comunicazione all’interno dell’ufficio, preferiscono le telefonate (Boomers) o i messaggi istantanei (Zoomers)? Lavorano meglio in modo indipendente (Gen X) o collaborativo (Millennials)? Naturalmente ognuno è unico, ma sono state condotte ricerche approfondite su questo tema. I dirigenti dovrebbero fornire ai manager risorse per aiutarli a lavorare efficacemente con popolazioni di età diverse.

È giunto il momento di riscrivere le regole del luogo di lavoro in modo che tutti i dipendenti si sentano visti, sostenuti e fidati mentre lavorano in una modalità ibrida. È anche responsabilità della leadership rafforzare lo scopo dell’azienda e creare un ambiente in cui il team possa sentirsi coinvolto in un senso di gioia per ciò che fa e in cui non si verificano atteggiamenti legati alla productivity paranoia.

Come ha detto Satya Nadella, presidente e amministratore delegato di Microsoft, “i lavoratori che prosperano sono quelli che daranno alle organizzazioni un vantaggio competitivo nell’ambiente economico dinamico di oggi”. Quando lo scopo incontra la passione, siamo tutti inarrestabili.

Articolo ispirato ad articoli di Forbes e da BBC, liberamente riprodotti e rielaborati

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